一家公司想要做大事，就必须有一套非常高效的协作机制。

一个组织，成员们能够召之即来、来之能战、战则必胜，其背后必然存在一条核心管理执行原则：

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

组织成员中，每个人都扛着自己的责任往前走，并愿意把后背交给彼此。

那么，作为一个管理者，要如何做到，让团队成员践行这一条核心原则呢?　

一定要理解，并达成共识。

也许你比对手有更多的用户，更好的技术，更多的资本，但是，如果你没有一支有效协作的团队，所有优势都无法发挥作用。

一切都无从谈起。

凡事有交代

什么叫“凡事有交代”？

有次和办公室的同学们开会。

我讲完后说：

你们的责任，就是让我从这一秒钟开始，把这件事给完全忘了。

这就是我对你们的要求。

什么意思？

责任，不是我们一起计划10件事情，然后你去做。这不叫责任。

因为再聪明，想得再全面，也一定至少有20件事，是我们没想到的。

这样的话，我就要时时想，我们忘了什么没有？我们忘了什么没有？

这时，你没有承担起责任。

责任到底是什么？

责任，不是对那些想到的事负责。

责任，是对那些“没想到的事”负责。

一个人最大的能力，就是让人放心。　　

不需要你有多大的能力，你需要让我知道，你的能力边界和行动进度。

让老板信任，公司重用，投资人放心的一个最基本品质，是可靠。

你的手机一定要能找到你，切忌不接不回。

你的行为一定要基本稳定，切忌变化多端。

你的承诺一定要次次兑现，切忌大话无为。

可靠是一种“钝品质”，要如鼎一样稳重，需要“看得见，摸得着，信得起”。

任何一件事情，只要被提出来，就永远不能消失。

这件事情的结束方式只能有两种，第一种是被完成，第二种是被发起者取消。

如果一件事情交代下去，没有人问就渐渐消失了，那么组织的协作机制就是失效的。

凡事有交代的本质，就是给任何事情扣上闭环，有开始就必须有结束，避免石沉大海。

你需要理解，生命中的一切事情，本质上都是一个项目。

而项目管理中，第一个关键要素，就是：

循环。

既然是有头有尾的事情，就要：“用循环解决问题”。

循环过程分为5个步骤：

启动、计划、执行、控制、收尾。

1）何谓启动？

这事儿值不值得干？我们要不要干？需要哪些人？需要多少钱？

2）何谓计划？

这事怎么干？投入多少时间？谁负责什么事？什么时间节点完成什么结果？资金怎么分配？资源怎么调配？时间怎么分配？任务怎么分配？

3）何谓执行？

既然分配了，那就按照公司战略完善高效执行下去，不要眼高手低。

4）何谓控制？

谁在负责这件事情？做的进展如何？达成目标了吗？按照进度跟进了吗？

5）何谓收尾？

无论成败与否，我们来复盘一下有什么经验？什么教训？

这5个步骤，构成完整循环，且缺一不可。

凡事有交代的背后，是一组严密执行的步骤。

件件有着落

我们在工作中夸奖一个人，常常会说：

这人靠谱。办事能落地。

人狠话不多，招招见血，刺中项目管理的要害。

什么叫能落地？

在工作中，你会发现有的人聊起事情来，口若悬河，特别有激情，但就是上不了手，纸上谈兵。

做事毫无章法，没有丝毫策略意识。

嘴上挥师百万，实际战场逃兵。

从外部看一件事，和真正上手做一件事，体感是完全不同的。

如果一个创业者不停的说“我”，我想怎么样，我计划怎么样，我打算怎么样，我认为怎么样，我要怎么着，眼里只有“我”的视角，其实非常危险。

因为“想象世界”和“真实用户世界”往往相差千万里。

很多事情你没有干过，只是坐在那评论的时候，你觉得别人这有问题，那有问题，应该这么干，那么干。

但是当你亲自上手的时候，会发现，你在外边观察这个事时，只看到10个点，而实际做起来，可能面临的是100个点。

剩下90个。

你，根本就没有想到过。

对于别人的工作，对于别的行业，不要随意评判对错，随意给批评。

认为我随便做做，都比你做的好。

随便换一个人，都能快速碾压你的业绩。

你要知道，每个看似愚蠢的决定背后，都是无数复杂的妥协和平衡。

每个行业里，真正专业的力量，是外行无法理解的。

在校运会上卖过零食的，总觉得自己洞察零售。

有一两个拿手菜的，总觉得自己可以开餐厅。

看到别人做自媒体，觉得写字，这谁不会？

对于没有亲自俯身经营的事情，要时刻保持谦卑，时刻保持敬畏。

哪怕是一份特别简单的工作，也需要常怀敬畏之心。

因为，实际做起来，永远都会有我们从来没有想到过的情况发生。

那么，在执行目标的时候发现有困难怎么办？

你应该及早意识到这些困难，然后主动去找资源，想办法解决。

这就需要你快速从100个点里，分辨出哪些点是最重要的，我应该从哪个入手，我应该运用哪些资源，我应该如何去做，然后马上做起来。

在组织前进的过程中，有目标，就一定有通往目标路上的障碍。

遇到障碍后，焦虑，是正常的。

但是一个成熟的人，能快速走出焦虑，专注于解决问题的方法。

目标常常是两难的。既要，又要。

这就需要迅速从焦虑中走出来，不是往后退，不是恐惧变化。

而是必须把全部的心思，放在搬走石头，解决问题上。

一件事，在没有做之前，谁也不知道能不能成。

碰到一个新事物或者不懂的问题，怎么办？

先去试。

遇到问题，解决问题。

尝试失败了怎么办？

即使失败了，也尽了最大努力，把所有可以尝试的方法穷尽了一遍。

这就叫做：

件件有着落。

事事有回音　

什么叫事事有回音？

我举个例子。

将军派一个团在凌晨3点前必须攻下某个山头。

在凌晨3点前攻下某个山头，这就是将军给这个团的团长定下的目标。

那你说，对于团长来说，在凌晨3点攻下还是在凌晨5点攻下，有区别吗？

如果是在凌晨5点攻下，那不也算完成了任务吗？反正我把山头攻下来了对吧？

听上去好像没什么毛病。

但是，团长可能不知道的是，将军让他在凌晨3点前攻下，是因为凌晨3点半大部队要通过这个山头。

如果他凌晨3点前攻不下，那大部队就无法通过。

所以，如果团长私自改了目标，凌晨5点才攻下山头，那将军的整个计划就被打乱了。

对于一个组织来说，所有的目标，都是为了更高层面的协作。

一个大目标，是无数个小目标聚合起来的。

而定目标，就是为了形成一个分布式协作网络。

定目标，意味着团队成员把后背交给了彼此。

所以，给每一个人定下目标，这是一个组织能够协作的前提。

如果一个管理者，在布置执行任务的时候，需要时刻来问：

有没有遇见问题？

怎么回事，这么长时间都没给我消息？

现在进度怎么样了？

这时，你没有做到事事有回音。

最后的话

管理是平衡的艺术，也是实践的艺术。

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

每个组织成员都深刻理解、并愿意认真践行这条原则。

团队才会形成一个高效的协作网络。

每个人都扛着自己的责任往前走，并把后背交给彼此。

真正做到召之即来、来之能战、战则必胜

问题分析思路：

1. 优先对85前及90后员工的普遍性格特性进行归纳、分析和对比。
2. 针对不同的性格特征，阐述不同的培养方式。
3. 依据上述结论，结合本次员工离职分析工作中的得失。

性格分析对比：这里不提及性格优势是为了引出后面的培养方式，不是否认90后的性格优势。

其实在我们的现实项目中有很多时候，项目会被要求在一个看上去似乎不现实的条件下完成，因素很多，总结一下：

如何处理紧急项目？

1. 明确目标

用户需求：项目总要有产出，在着手列计划开始工作之前，请先与客户沟通，明确客户想要的是什么?

我想我们更多的情况是后两者。