1月29
开发经理是个工作压力比较大的职位。作为“中间人”，你需要在管理层、客户、销售、开发人员等多种角色之间周旋。没人会注意你的工作做得有多好：一切都运转顺利，工作进展得波澜不惊，所有人都各得所需。但如果事情失败了，不论什么原因，可都是你的错。
要成为一名成功的开发经理，秘诀就是管理好期望，第一步就是确保所有人都理解你的职能。你和你工作相关的人，都要对开发经理的期许达成一致。
我看过很多开发经理的招聘信息，但我都不太赞同上面的描述。有一个要求深入了解大量编程语言和环境，还有一个要求66%的时间进行编程（为什么不直接写三分之二？），还有一些要求有PMO认证，类似的要求不一而足。我承认开发经理的职能是有点儿模糊不清，但像这样的招聘信息让我觉得发布这些职位的公司并没有真正思考过开发经理的职能。这种情况对公司和受雇的人来说都后患无穷。
作为开发经理，你要承担很多责任，但重要的是发布产品。你的目标是采取所有必要的措施，确保能把产品交付给客户或市场。要做到这一点，你需要确保开发团队能尽可能高效地工作，而且要确保他们有明确的目标（无论是短期的还是长期的），扫除阻碍他们工作的一切障碍。从最初的项目范围，到在客户网站上部署产品，每一步都是你的职责。你可以（而且应该）尽量把事情委派给下属去做，但你要检查事情是否和你预期的一样，如果不是可要自己投入。
项目范围界定
作为开发经理，你需要知道如何界定项目的范围。根据你所在组织的情况以及你和外部群组的协作方式，这可能是你工作的重要组成部分。如果你经常承担、负责第三方的项目，那你应该知道如何对RFP（需求建议书）作出回应，包括交付物、时间表和预算等。即便你只做内部项目，没有正式的文档系统，你也应该养成为每个项目写一份项目范围说明书的习惯。另外，如果你从事的是敏捷开发，这些文档就要随着项目的进展持续维护和更新。
“总置顶”项目
这是项目范围界定的一部分，但它应该单独说明一下。我听大家谈论过“总置顶”项目，这类项目不需要预算和时间表。这可是错误的！如果弄不清楚成本和交付物对这些“总置顶”项目有怎样的依赖，那可能会扼杀你的团队，因为这些“总置顶”项目会拖延进度、消耗其他工作需要的资源。你承担的每个项目至少都要有一个内部成本和一个交付物。你要和其他利益相关方一起协商你所承担的一切。
要成为一名成功的开发经理，秘诀就是管理好期望，第一步就是确保所有人都理解你的职能。你和你工作相关的人，都要对开发经理的期许达成一致。
我看过很多开发经理的招聘信息，但我都不太赞同上面的描述。有一个要求深入了解大量编程语言和环境，还有一个要求66%的时间进行编程（为什么不直接写三分之二？），还有一些要求有PMO认证，类似的要求不一而足。我承认开发经理的职能是有点儿模糊不清，但像这样的招聘信息让我觉得发布这些职位的公司并没有真正思考过开发经理的职能。这种情况对公司和受雇的人来说都后患无穷。
作为开发经理，你要承担很多责任，但重要的是发布产品。你的目标是采取所有必要的措施，确保能把产品交付给客户或市场。要做到这一点，你需要确保开发团队能尽可能高效地工作，而且要确保他们有明确的目标（无论是短期的还是长期的），扫除阻碍他们工作的一切障碍。从最初的项目范围，到在客户网站上部署产品，每一步都是你的职责。你可以（而且应该）尽量把事情委派给下属去做，但你要检查事情是否和你预期的一样，如果不是可要自己投入。
项目范围界定
作为开发经理，你需要知道如何界定项目的范围。根据你所在组织的情况以及你和外部群组的协作方式，这可能是你工作的重要组成部分。如果你经常承担、负责第三方的项目，那你应该知道如何对RFP（需求建议书）作出回应，包括交付物、时间表和预算等。即便你只做内部项目，没有正式的文档系统，你也应该养成为每个项目写一份项目范围说明书的习惯。另外，如果你从事的是敏捷开发，这些文档就要随着项目的进展持续维护和更新。
“总置顶”项目
这是项目范围界定的一部分，但它应该单独说明一下。我听大家谈论过“总置顶”项目，这类项目不需要预算和时间表。这可是错误的！如果弄不清楚成本和交付物对这些“总置顶”项目有怎样的依赖，那可能会扼杀你的团队，因为这些“总置顶”项目会拖延进度、消耗其他工作需要的资源。你承担的每个项目至少都要有一个内部成本和一个交付物。你要和其他利益相关方一起协商你所承担的一切。
